Een dialoog tussen directeur en ‘jonkie’
In coronatijd zijn bijzonder veel nieuwe bedrijven opgericht. Jonge en vernieuwende ideeën in een veranderend tijdsbeeld. Ooit hield ik voor het vakblad Management &Consulting een analyse met mijn toenmalig directeur over de opkomst van innovatieve start-ups in het adviesvak. Onze centrale vraag: wat kunnen start-ups leren van de gevestigde bureaus?
Nieuw op de markt
Joost: Alvorens deze vraag te beantwoorden is het goed om stil te staan wat een succesvolle start-up nu eigenlijk anders maakt dan een gevestigd adviesbureau. Sanja: Eerst dan maar de open deur intrappen: ze zijn jonger dan de bestaande bureaus. Ze hebben nog geen reputatie opgebouwd om de klanten naar zich toe te trekken. Joost: Klopt. Dus daarom zullen start-ups zoeken naar een manier waarop zij iets nieuws toevoegen aan het bestaande aanbod. Veel van de nieuw startende bureaus onderscheiden zich door de wijze waarop ze hun expertise aan de man brengen. De toegevoegde waarde zit hem veelal in een andere (lagere) prijsstelling, een ander businessmodel, een betere uitvoering of bestaande kennis verpakt in een nieuwe methode of online dienst. Sanja: Dat klinkt redelijk logisch voor iedere nieuwkomer op de markt, of het nu om organisatieadvies draait of een willekeurig andere markt. Hoe zit het nu met de echte innovatie? Joost: Start-ups in de organisatie-adviesmarkt die wezenlijke nieuwe kennis bieden zijn, helaas, schaarser. Inhoudelijke innovatie komt vaker voor in specialistisch advies voor ICT, marketing of de financiële disciplines. De duurzame innovatiekracht van start-ups in de organisatieadvies markt is in mijn ogen dan ook beperkt. Sanja: Ok, maar dus wel inhoudelijke innovatie. Dat is toch ook een vorm van vernieuwing: organisaties adviseren hoe met de nieuwste trends en ontwikkelingen mee te gaan. Totdat die trends gemeengoed zijn geworden. Uiteindelijk is één trend ‘verkopen’ geen strategie voor langdurig succes.
Cultuurverschillen
Joost: In de praktijk onderscheiden nieuwe start-ups zich niet zozeer op kennis, maar op andere aspecten, zoals cultuur en flexibiliteit. Sanja: Start-ups beginnen natuurlijk klein: een zzp-er die zijn eigen praktijken uitbreid of de samenwerking tussen enkele oprichters. Nog geen enkele vorm van hiërarchie en iedereen is direct bezig met de core business. Joost: Wanneer de start-up begint te groeien, blijft die betrokkenheid en het sterk leiderschap typerend. De oprichter(s) staan veelal vol in de wind als het gaat om het binnenhalen én uitvoeren van opdrachten. De focus in de organisatie ligt dan niet op interne vraagstukken zoals HR beleid of expertise-ontwikkeling, maar primair op het uitvoeren van opdrachten voor klanten. Ik kan mij voorstellen dat die focus de start-ups aantrekkelijk maakt voor klanten. De toewijding en enthousiasme werkt aanstekelijk en zorgt voor de successen in de eerste jaren.
Joost: Eén van de valkuilen is om in die eerste jaren geen aandacht te besteden aan de ontwikkeling van de medewerkers in de breedte en in het bijzonder aan de relationele / commerciële vaardigheden. Te vaak zijn de oprichters zelf erg druk met het werven en uitvoeren van opdrachten en zijn ze teleurgesteld dat de rest van de organisatie niet hetzelfde werkethos heeft of op eenzelfde manier in staat is om opdrachten te verwerven. Sanja: Als je het zo omschrijft is het nu een kunst an sich om je organisatie succesvol te laten groeien. Je geeft stukken van die eigen droom en visie uit handen. Dat vereist organisatorische competenties, maar ook lef en ambitie. Joost: Een kleine organisatie kan weliswaar heel transparant zijn, maar dat betekent niet dat de nieuwe medewerkers uit zichzelf de vaardigheden opdoen door het af te kijken. Wil je duurzaam groeien, en jezelf een burn-out besparen, besteed dan significant tijd aan het begeleiden en opleiden van je medewerkers. En dat start met het selecteren van die sollicitanten die goed passen bij de gewenste bedrijfscultuur en die in staat zijn om snel te leren. Sanja: Dus niet te makkelijk uit je eigen netwerk van vrienden werven.
Flexibiliteit
Sanja: Even terug naar de kern: advieswerk leveren. Wat maakt een kleine, onervaren start-up beter dan een gevestigde organisatie met reputatie en bagage? Joost: Het ontbreken van die bagage. Start-ups zijn beter in staat om in te springen op nieuwe ontwikkelingen. Er zijn geen afdelingen of vakgroepen, er zijn geen middenmanagement, geen jaarplannen etc. Veelal worden de keuzes gemaakt vanuit gezond opportunisme en hoe de wind op dat moment waait bij de klanten waar men voor werkt. Sanja: Toch kun je als organisatie niet ongeremd blijven meewaaien met de trends. Je wilt je naam vestigen, gevraagd worden om je reputatie en dat lukt niet zonder focus. Joost: Het verlies van focus is op de korte termijn vaak niet een probleem. Immers, de schoorsteen moet toch roken en we helpen toch de klant? Op de wat langere termijn zie je dat de haarscherpe specialisatie waarmee is begonnen langzaam verwaterd. Weg is de focus; hoezo ben je nog onderscheidend?
Joost: Een tweede valkuil van dat gezonde opportunisme is dat de wens om te groeien en om geld te verdienen gaat domineren boven de essentie van het vak van adviseur: het in een vertrouwensrelatie dienen van de klant. En dat betekent “nee” zeggen tegen opdrachten waarvoor je de expertise (nog) niet in huis hebt. Of tegen opdrachten die de schijn van belangenverstrengeling met zich meebrengen. Sanja: Dat is een advies dat ik niet alleen aan de start-ups zou meegeven, maar waar iedere adviesorganisatie zich periodiek op zou moeten richten.
Joost: Dus samengevat komen we tot de volgende paar lessen:
- Kies scherpe focus en identiteit waarmee je duurzaam onderscheidend bent
- Houdt oog voor veranderende marktvraag en blijf kijken hoe je in jouw onderscheidend vermogen mee kunt innoveren.
- Kies als startup je medewerkers zorgvuldig om zo je gewenste bedrijfscultuur te bestendigen en besteed tijd aan het opleiden en begeleiden.